Tekijä: scwwwadmin

Julkiset hankinnat herättävät intohimoja, jokaisella on oletettavasti mielipiteitä ja näkemyksiä niistä. Yleensä julkisista hankinnoista uutisoidaan, kun jotain on mennyt pieleen. Niissä täytyy siis olla jotain kiintoisaa!

Alkuun lukijalle yleishuomio tekstistä koskien termiä “hankintayksikkö”. Termillä tarkoitetaan julkisten hankintojen yhteydessä kilpailuttavaa organisaatiota/yhteisöä, ei organisaation sisällä olevaa hankintaosastoa tai vastaavaa organisaation osaa.

Julkisiin hankintoihin liittyy valtava määrä kaupunkilegendan kaltaisia väittämiä. Yleisimmät niistä liittyvät hintaan tai lopputuloksen valitsemiseen arpomalla.

Alla joitain esimerkkiväittämiä:

• Aina pakko ottaa se halvin!
• Ainoastaan hinnalla on merkitystä!
• Et voi käytännössä vaikuttaa lopputulokseen!
• Et voi kilpailuttaa sitä mitä oikeasti tarvitset!

Tuossa vain pintaraapaisu legendoista. Julkiset hankinnat ovat väärin ymmärrettyjä monessa mielessä, mutta on kritiikillekin sijaa. Mikä ero julkisella hankinnalla ja “yksityisellä” hankinnalla lopulta on?

Julkisista hankinnoista on olemassa EU-säädöksiin pohjautuva hankintalaki, jonka raameissa hankinnat tulee tehdä. Yksityisellä puolella käytännön mekanismit, kuten markkinakartoitus ja kilpailuttaminen, ovat ihan samoja. Yksityissektorin hankintoja ei samaan tapaan lailla suoranaisesti säädellä, toki mm. hyvien kauppatapojen mukainen toiminta olisi tietysti suotavaa niissäkin.

Yksi suurimmista ongelmista julkisissa hankinnoissa liittyy ikuisuusongelmaan, jonka nimi on kiire. Kiire on tunnetusti kaiken järjellisen tekemisen pahin vihollinen. Kiireestä johtuen tarpeen määrittelyn laatu kärsii, hankintamenettelynä käytetään usein nopeinta mahdollista ja tarjoajien kanssa kommunikointi pidetään mahdollisimman minimaalisena. Näin varmistetaan, että hankinta tulee tehdyksi ilman kattavaa tietoa markkintatarjoomasta ja asiaan liittyvästä muusta tiedosta. Hankintayksikön kannalta ei ole tässä tapauksessa positiivinen asia, että hankinnasta tulee “meidän näköinen”.

Edellä kuvattu toimintatapa johtaa väistämättä tilanteeseen, jossa kilpailutusvaiheen tarve- ja vaatimusmäärittelyt eivät ole optimaaliset eikä markkinoilta löytyvällä tarjonnalla voi välttämättä täyttää niitä järkevällä tavalla. Yksinkertaisesta tarpeesta voi tulla tarpeettoman monimutkainen toteutus. Monimutkainen on harvemmin kokonaistaloudellisesti järkevin ratkaisu. Muutenkin, edellä kuvatussa skenaariossa kytee kylmän sodan ainekset. Toimituksesta voi tulla jäätävä suoritus, kun osapuolilla on eri vaatimusten toteuttamistavoista pahasti eriävät näkymykset. Mikä parasta (tai pahinta), kumpikaan osapuoli ei ole edes väärässä.

Hankintaprosessin alussa tehdyt mutkien oikaisut ja kiireet pilaavat koko lopputuloksen, mukaan lukien hankinnan kohteen toteutuksen. Hankintayksikkö ei saa alun perin tarkoittamaansa tai ajattelemaansa lopputulosta. Ajatus oli kyllä oikea, mutta sitä ei saatu kuvattua määrittelyksi saakka ja siitä alkoi alamäki. Ja kun se huomataan, ollaan prosessissa jo liian pitkällä. Harva uskaltaa painaa jarrua tässä vaiheessa. Sitten voikin todeta pelonsekaisin tuntein “antaa mennä, kun on alamäki taas”.

Toinen lopputuloksiin vaikuttava oleellinen asia on hankintalain soveltamisen puuttuminen. Hankintalaki on raami, jonka puitteissa hankintayksikkö voi toimia. Laki on melko yksinkertainen, sen asettamat konkreettisimmat raamit ovat hankintojen euromääräiset kynnysarvot sekä tietyt määräajat. Loppu onkin sitten lain soveltajan hyödynnettävissä.

Hankintalakiin nihilistisesti suhtautuminen johtaa helposti siihen, että koko hankintaprosessissa suurin osa ajasta ja energiasta kuluu muuhun kuin hankinnan kohteen miettimiseen. Varmistellaan, ettei tarjouspyynnön tekstin muotoilussa tai sisällössä ole mitään sellaista, josta voisi edes teoriassa antaa syitä vetää kilpailutus Markkinaoikeuteen. Moni täydellisesti oppikirjan mukaan läpi viety hankintaprosessi ei ole johtanut toivottuun lopputulokseen edellä kuvatuista syistä. Lakia tulee noudattaa, mutta olisi suotavaa yrittää soveltaa sen suomia uusiakin mahdollisuuksia, esim. innovaatiokumppanuus. Hankintoja myös suositellaan viemään läpi pienempinä kokonaisuuksina, ei ole pakko kilpailuttaa vuosien toteutusprojektia vaativaa kokonaisuutta.

Kaiken kaikkiaan jokainen hankinta tulisi tarkastella tapauskohtaisesti. Monesti kilpailutetaan muutaman vuoden välein saman kaltaisia asioita samalla kaavalla kuin aiemminkin. On syytä kuitenkin muistaa, että maailma ja tarjooma markkinoilla on kovasti muuttunut edellisestä kerrasta. Neljä vuotta sitten toiminut kilpailutusmenetelmä ja -sisältö ei välttämättä vastaa tätä päivää enää ollenkaan.

Hankintalaki pitäisi uskaltaa nähdä työkalupakkina, josta hankinnan suunnittelun alkumetreillä valitaan parhaiten soveltuvat välineet työn suorittamiseksi. Mitä hämärämpi kilpailutuksen kohde on hankintayksikölle, sitä enemmän markkinoilta tulisi etsiä ja pyytää tietoa. Aikaa on myös syytä varata reippaasti. Ja se kommunikaatio, hankintalaki ei kiellä keskustelemasta avoimesti hankintojen kohteista markkinoilla olevien tarjoajien kanssa tiettyyn prosessin pisteeseen saakka.

Yksi selittävä tekijä intoon nojautua hankintalakiin ja toteuttaa sitä “varman päälle” on varmastikin pelko joutua Markkinaoikeuteen. Tilastojen valossa ei ole ihme. Kurkataan Markkinaoikeuteen tehtyjä julkisia hankintoja koskevia oikaisupyyntöjä eli valituksia (Lähde: Markkinaoikeuden vuositilastot)

• Vuosi 2016, 426 kpl
• Vuosi 2015, 524 kpl
• Vuosi 2014, 590 kpl

Yleensä muiden EU-maiden yhteenlaskettu valitusmäärä ei ylitä Suomen lukuja. Suomessa valitusherkkyys on ihan omaa luokkaansa. Tämä on varmasti osasyynä siihen, ettei lakia yritetäkään tulkita kovin innovatiivisesti. Hankintalain yksi tunnettu pilkkanimitys onkin “kiusantekolaki”, mistähän moinen nimi lieneekään tullut…

Itsekin julkisten hankintojen kanssa töitä tehneenä tunnustan, ettei kilpailuttaminen ihan yksinkertainen asia ole. Mutta kuten kaikessa tekemisessä, korostuu tässäkin organisaation sisäinen tiivis yhteistyö. Ilman sitä ei hankinnoissa voi onnistua. Eikä koskaan voi korostaa liikaa kommunikointia yhteistyökumppanien ja markkinoiden suuntaan. Osaamisesta on tottakai myös kyse. Toivottavasti julkiset hankintayksiköt jatkavat panostusta hankintaosaamiseen, vaikka säästöpaineita kaikilla onkin. Hankintojen maailma on muuttunut pysyvästi monimutkaisemmaksi, osaamiseen tulee panostaa koko ajan enemmän ja enemmän jos aikoo pysyä mukana vauhdissa.

Luin aiemmin viikolla Länsiväylä-lehdestä (n:o 71) jutun Espoo kestävien ja innovatiivisten hankintojen edelläkävijäksi, kirjoittajina Espoon kaupunginhallituksen 1. varapuheenjohtaja Tiina Elo sekä ympäristölautakunnan puheenjohtaja Kaarina Saramäki. Suosittelen lukemaan jutun, monia hyviä uutta ajattelua edustavaa asiaa on jutussa nostettu esiin.

Ei sitten muuta kuin rohkeasti pää pystyyn ja kohti uusia hankintoja! Let’s be careful out there!

Tutustu SC Sourcing Suiteen

Jari Kauppi

Senior Consultant

---

Nykyään toimialasta riippumatta liiketoiminta on riippuvainen ulkopuolisista toimijoista. Näitä kutsutaan usein puhekielessä toimittajiksi. Enää ei ole juurikaan yrityksiä, joiden oma bisnes ei olisi riippuvainen toimittajista ja niiden tarjoamista palveluista & tuotteista.

Hankintatoimen edustajien kanssa keskustellessa tulee usein puhetta yrityisen toimittajamääristä, mitä isompi yritys, sitä suurempi luku on yleensä. Tieto on sinänsä kiinnostava mutta vielä kiinnostavampaa olisi tietää, paljonko yrityksellä on yhteistyökumppaneita ja moniko niistä on aidosti strateginen yhteistyökumppani. Herää kysymys, mitä eroa on toimittajalla ja yhteistyökumppanilla?

Toimittaja liittyy hyvin vahvasti perinteiseen (ja vanhanaikaiseen) Asiakas-Toimittaja -asetelmaan. Tässä kuviossa toimittaja toimittaa tavaraa tai palvelua tietämättä, mihin asiakasyritys sitä käyttää omassa liiketoiminnassaann tai yleisemmin, mikä näiden toimitettavien asioiden merkitys ylipäätään on. Saattaa tuntua merkityksemättömältä asialta, mitä se toimittajalle kuuluu mihin käytämme heidän palveluita ja tuotteita? Liikesalaisuuksiin voi myös vedota, jos toimittaja alkaa asiasta utelemaan. “Huolehtikaa vain omista asioistanne, meistä kyllä kuuluu jos asiat eivät toimi!” Tarkoituksella kärjistin, mutta taitaa monesti olla niin vielä nykyäänkin, että keskustelua syntyy ainoastaan silloin, kun asiat ovat menneet jollain tapaa pieleen. Toki reklamaatiokin on tärkeä kommunikoinnin väline, mutta se ei saa olla ainoa.

Toimittajille on syytä kommunikoida avoimesti tuotettavien palveluiden merkitys asiakkaan omassa liiketoiminnassa. “On sanomattakin selvää” toimii käytännössä aika huonosti, kun sitä kuuluisaa kristallipalloakaan ei kukaan ole vielä saanut toimimaan. Joka tapauksessa pienenkään mittakaavan kuvioissa ei ole mitään syytä olla olematta avoin puolin ja toisin. Kommunikointi ei ketään vahingoita.

Erityisesti isommissa palvelukokonaisuuksissa ja niihin liittyvissä toimittajasuhteissa on syytä puhua yhteistyökumppanista toimittajan sijaan. Hyvänä esimerkkinä ulkoistukset, joissa on avainasemassa palveluiden johtaminen. Se, mitä ennen tuotettiin itse, ulkoistetaan kumppanille. Näin ollen oman toiminnan ja tekemisen sisältö muuttuu radikaalisti – siirrytään ulkoistuspalvelun johtamiseen itse tekemisen sijasta. Tässä tulevat kuvaan mukaan myös omien ja kumppanin prosessien yhteen liittäminen, ilman sitä koko touhu on tuomittu epäonnistumaan ennen kuin se on alkanutkaan.

Epäonnistumisen taustalla on monesti se, että ulkoistuksesta sovittaessa fokus on liiaksi kaupallisessa transaktiossa, eivätkä käytännön toiminnan muutokset ja muutosjohtamisen tarpeet saa riittävästi huomiota. Yhtä kaikki, Asiakas-Toimittaja -asetelma ei tällaisessa tapauksessa ole vaihtoehto. Ei, vaikka joitain esimerkkejä tällaisesta on vastaan tullutkin elämän ohdakkeisilla poluilla.

Mitä yhteistyökumppani ja kumppanuus sitten tarkoittaa? Asia on lopulta varsin yksinkertainen. Se tarkoittaa mm. avointa ja jatkuvaa kommunikaatiota, yhteisiä tavoitteita ja mittareita, toiminnan jatkuvaa seurantaa molempien näkökulmasta, sekä riskien ja toisaalta onnistumisten jakamista. Toimiva yhteistyö lähtee liikkeelle liiketoiminnan tavoitteista ja niiden mittareista: palveluiden tuottaminen onnistuu huomattavasti todennäköisemmin jos niiden merkitys on kaikille selvä. Tältä pohjalta on huomattavasti helpompi vastata asiakasyrityksen oikeisiin tarpeisiin, kun ei tarvitse arvuutella asioiden merkitystä.

Liian usein jonkin asian tärkeydestä indikoi ainoastaan SLA-liitteessä oleva palvelukohtainen prosenttiluku ja siinä olevien pilkun jälkeisten ysien määrä (yleinen esimerkki IT-maailmasta). SLA on hyvä esimerkki myös menneisyyden mittaamiseen keskittymisestä. Toimivassa ja kehittyvässä yhteistyössä on vähintään yhtä tärkeää tarkastella myös tulevaa, molempien osapuolten kannalta.

Yhteistyön pohjalla on käytännössä aina sopimus. Sopimuksiin täytyy palata vielä erikseen myöhemmin, mutta raapaistaan nyt pintaa. Toimiva yhteistyösopimus on sellainen, että se on aidosti molemmille sopimusosapuolille houkutteleva ja kannattava. Riittävästi kannustimia ja motivaattoreita, selkeät molempien osapuolten vastuut, jaetut riskit ja toisaalta asioiden onnistuessa yli perusodotusten myös palkitseva. Liian usein sopimukset on tehty olettamuksesta, että kaikki menee kuitenkin pieleen, ja sisältö on sitten sen mukainen. Mutta tällä kerralla ei sopimuksista enempää, niihin palataan myöhemmin.

Aitoon kumppanuuteen liittyy keskeisesti kumppaniverkoston hallinta ja johtaminen, josta käytän laiskuuttani lyhyempää vakiintunutta termiä “toimittajahallinta”. Verkostoa tulee seurata, johtaa, kuunnella ja tarvittaessa reagoida nopeastikin muuttuviin olosuhteisiin. Fiilismittarien lisäksi tarvitaan taloustietoa ja muuta keskeistä informaatiota, jonka perusteella voidaan seurata kumppaniyritysten hyvinvointia ja peilata oman liiketoiminnan tavoitteisiin ja riskeihin.

Aito toimittajahallinta on paljon muuta kuin kymmenien tuhansien toimittajien rekisterit, josta voi etsiä kulloinkin sopivaa toimittajaa täyttämään hankintatarpeita. Kuten monesti aiemminkin olen todennut, hankinta on tässäkin asiassa tiedolla johtamista. Markkinoilla on myös paljon valmista dataa, jota voi hankkia palveluna täydentämään oman organisaation tuottamaa tietoa. Ei kannata keksiä pyörää uudelleen. Tietoa on, mutta kyse on siitä, mikä kaikesta tiedosta on itselle oikeasti merkityksellistä ja kertooko se oikeita asioita.

Mikä on tilanne yrityksessänne, onko teillä toimittajia vai yhteistyökumppaneita?

Tutustu SC Sourcing Suiteen

Jari Kauppi

Senior Consultant

---

Digitalisaatio puhuttaa myös hankintatoimen parissa työskenteleviä. Digitalisaatio on kaikkialla ja kaikkien huulilla, mutta itse palaan mieluusti ajoittain perusasioiden äärelle miettimään perustavaa laatua olevia kysymyksiä. Hankintatoimi on kehittynyt ja kehittyy kiihtyvällä tahdilla, silti törmään jatkuvasti ihan perustavaa laatua oleviin asioihin, joista on yllättävän monta erilaista näkemystä. Digitalisaatio tuntuu kovin kaukaiselta niinä hetkinä.

Mikä ja mitä on hankinta? Suomen kieli pelkästään aiheuttaa jo päänsärkyä tässä. Hankinta voi tarkoittaa organisaatioyksikköä tai prosessia. Hankinta voi tarkoittaa myös suoritetta, jonka lopputuloksena on vastaanotettu jokin palvelu, tavara tai muu toimenpide ja sitä vastaan on tehty maksusuoritus. Menee filosofian puolelle. Joskus liiketoimintajohdon mielestä hankinta voi olla sopimustehdas, tukiyksikkö, pakollinen vyörytettävä kuluerä liiketoiminnan vuosibudjetissa. Kuluerä, jonka tulisi vuosi vuodelta pienentyä, koska eikös tehokkuuden nimissä hankinnankin tule kutistua hiljalleen ja vaipua jossain kohtaa unholaan tarpeettomana.

Palataan lyhyesti digitalisaatioon. Miten digitalisaatio istuu tuohon kuvioon, miten digitalisaation keinoilla noihin asioihin tuodaan apua? Tuota sarkaa ei kannata kuokkaa kehittyneemmällä välineellä alkaa ruotia. Monesti hankinnan digitalisaatiosta puhuttaessa tulee esiin operatiivisen oston automaatio. Tärkeä ja ilmeinen asia kyllä ehdottomasti, mutta se ei luo hankinnalle merkitystä liiketoiminnassa edelleenkään, ainakaan riittävästi. Digitalisaatio ei tuo ratkaisua siihen perusongelmaan, että hankinnan merkitystä yrityksen koko liiketoiminnassa ei tiedosteta. Tietoisuuteen nostaminen on yleensä aina hyvin paljon muuta kuin digitalisaatiota, robotiikkaa tai lohkoketjuja.

Yritysten liikevaihdosta reilusti yli 60% menee yhteistyökumppaneille, maltillisesti sanottuna. Ai mihin menee? Hankintoihin. Tarkoittaa siis käytännössä sitä, että bisnes on täysin riippuvainen kumppaneista ja niiden hyvinvoinnista. Niiden kanssa joko menestytään tai kaadutaan. Tästä päästään siihen, mitä hankinta nykyään on tai sen ainakin pitäisi olla. Haastekerrointa lisää se, että useimmiten yli puolet hankintamenoista on tunnistamatonta, ei tiedosteta mihin se menee, “black box -hankintaa”.

Hankinta on ennakointia, riskien hallintaa, jatkuvuutta, kumppanuutta. Keinoja ovat mm. jatkuva markkina- ja kilpailijaseuranta, ennakkoluuloton uusien toimijoiden evaluointi, ripeä oikea-aikainen päätöksenteko, ei pelätä mahdollisia virheitä, oikeat hankintakanavat. Lista on pitkä. Toimiva hankinta on tapa toteuttaa menestyksekästä liiketoimintaa, ja oikein ymmärrettynä se on erottamaton osa liiketoiminnan prosesseja ja itse liiketoimintaa.

Organisaatiorakenteet tukitoimintoineen ovat ehkä välttämättömyys, mutta sen ei pidä olla este yrityksen päämäärien tavoittelemiselle. Sitä paitsi, nuo rakenteet ovat tyypillisesti vain ja ainoastaan kulurakenteiden jaottelua ja seurantaa varten tehtyjä, keinotekoisia siis. Viivan alla on vain yksi kaikille yhteinen luku.

On myös hyvä muistaa, että nykyään on syytä etsiä yhteistyökumppaneita sen sijaan, että hakee itselleen toimittajia. Asiakas-Toimittaja -asetelma on auttamatta historiaa. Tosin, koska julkiset hankkijat edelleen pääsääntöisesti hakevat toimittajia määräaikaisille sopimuskausilleen, voidaan kysyä oikeutetusti: kiinnostaako kumpaakaan sopijapuolta rakentaa aitoa yhteistyötä? Vastaus on Ei.

Lopuksi paluu perusasioihin ja -kysymyksiin: monessakohan yrityksessä hankinta on kiinteästi mukana liiketoiminnan kehityksessä tai edes tulevien vuosien toimintasuunnitelmien valmistelussa? Onko hankinta mukana liiketoiminnan riskien hallinnassa? Onko hankinnalla riittävästi resursseja?

Digitalisaatio on yksi hypetermi muiden joukossa ellei perusasioita ole tiedostettu ja ymmärretty – mikä on hankintatoimen ja hankintojen merkitys liiketoiminnassa? Kun vastaus on tähän löytynyt, voidaan siirtyä johtamaan hankintaa. Ja millä hankintaa johdetaan? Tiedolla, mieluiten faktatiedolla.

Tutustu SC Sourcing Suiteen

Jari Kauppi

Senior Consultant

---

Toisinaan saamme lukea uutisia pieleen menneistä hankintaprojekteista. Hommat ovat menneet monilta osin vastoin tavoitteita ja lopputuloksena on iso aukko firman kassassa ja taistelevat juristit. Tällä kerralla keskitymme analysoimaan tyypillisiä taustatekijöitä, joiden jäljiltä jää savuavia raunioita.

Vanha sanonta “hyvin suunniteltu on puoliksi tehty” pitää paikkansa erityisesti hankinnoissa. Miksi? Siksi, että alusta lähtien hyvin suunnitellun hankinnan läpivienti on käytännössä suunnitelman johtamista alusta loppuun. Kuulostaa helpolta. Sitähän se oikeastaan onkin, kyse onkin vain siitä, miten homma laitetaan liikkeelle. Väärin rakennettuja perustuksia on vaikea korjata kun rakennusporukka viimeistelee jo kattoa.

Pohditaan seuraavaksi, miksi hankinnat menevät pieleen. Seuraavaksi yleisimpiä syitä ja varmaan monille tuttuja juttuja. Vain pintaraapaisu, mutta käsitelkää kuitenkin varoen etteivät tartu!

Kiire

Ehdottomasti yleisin syy minkä tahansa asian tekemisen huonoon lopputulokseen. Hankintojen yhteydessä kiirettä käytetään surutta perusteluna ja syynä mm. seuraavasti:

• Hyvä syy olla käyttämättä yrityksen voimavaroja, esim. hankintayksikköä apuna hankinnassa, hankinta kuitenkin hidastaa vauhtia. Yksin olen nopeampi.
• Erittäin hyvä syy olla tekemättä markkinakartoituksia tai muuta tarjooman selvitystä, kaikki relevantit tarjoajat ovat kuitenkin 100% varmuudella tiedossamme. Markkinahan ei koskaan muutu tai kehity.
• Hyvä syy olla kilpailuttamatta hankintoja. Kilpailutus on hidaste ja turha vaihe ketterän ja tehokkaan tekemisen pikatiellä.
• Tosi kiireessä kannattaa myös ohittaa tarpeettomat sopimusneuvottelut ja ryhtyä suoraan vaan toimeen. Sopimuksia voidaan kirjoitella siinä sivussa sitten. Sopimus ja todellinen tekeminenhän ovat aina kaksi eri asiaa, vai mitä?
• Kiireen nojalla tarvemäärittelyt ja muu vastaava voidaan jättää väliin. Kyllähän me nyt hitto soikoon tiedetään mitä me halutaan! Siinä ei mitään määrittelyitä tarvita.
• Lopputulosten validointia ja testaamista kannattaa kiiruhtaa, ajan säästämiseksi. Ne voi tarvittaessa jättää tekemättäkin kun itse itselle annetut aikataulut painaa. Tuotanto on paras testaaja.

Tämä setti on tehokkain tapa saada mikä tahansa hankinta karahtamaan tyylikkäästi kiville. Kiireen saa menemään läpi parhaiten lupaamalla yrityksen johdolle mahdollisimman epärealistisen aikataulun. Tämän jälkeen kiire toimii johtajana joka asiassa.

Epäselvät vastuut

Jos joudutaan jonkinlaiseen organisoituun hankintamenettelyyn, on asiat siitäkin huolimatta syytä pitää mahdollisimman dynaamisena ja ketteränä. Kutsutaan kokoon palaveri tai parikin, henkilöitä vähän sieltä ja täältä. Jos joku kyselee jälkikäteen asian perään, voidaan näyttää että porukkaa on kyllä palavereissa ollut (ja löytyy ainakin sopivia ehdokkaita syyllisiksi). Henkilöiden vastuiden määrittelemistä on kuitenkin syytä välttää viimeiseen saakka. Tilanteen mukaan osallistujat voivat käyttää lausetta “Olin mä jossain palaverissa.” Tässä yhteydessä voi myös vedota “Joku”-nimiseen työkaveriin, löytyy jokaisesta firmasta. Näin kukaan ei ole oikeasti mistään vastuussa.

Minimaalinen tarvemäärittely ja kommunikointi

Todellinen “Pro” tekee hankintaa ilman tarve- ja vaatimusmäärittelyitä eikä puhu tekemisistään muille. Argumenttina toimii helposti “Kyllähän me tiedämme mitä haluamme! Sitä paitsi, kyllä tarjoajien tulee aavistaa, mitä mahdollisesti haluamme. Jos eivät aavista, ovat vääriä tarjoajia meille, suorastaan huonoja”.

Mahdollisimman epämääräiseksi jätetty tarpeen määrittely mahdollistaa myös sen, että voimme kesken prosessin sanoa ajatelleemme jotain ihan muuta. Kätevää, kukaan ei voi vedota mihinkään kirjallisiin määrittelyihin ja ostava Asiakashan on aina oikeassa. Muutenkin liian avoin tarjoajien kanssa kommunikointi rapauttaa arvovaltaamme, miksi muutenkaan kertoisimme kenellekään suunnitelmistamme. Verkostoituminen ja tiedonvaihto on vaarallista, tietoturvaan on hyvä aina vedota.

Kaikki edellä mainitut toimivat myös yhdessä. Esimerkiksi kiirettä voi käyttää myös perusteluna huolellisen tarvemäärittelyn tai hankintacasen organisoinnin tekemättä jättämiseen.

Mikä sitten avuksi?

Hankinnoissa onnistumiseen on myös välineitä. Nekin ovat yksinkertaisia. Yksi tärkeimmistä on organisaation sisäinen yhteistyö ja avoin kommunikaatio. Kommunikaation on suositeltavaa olla avointa myös yhteistyökumppanien suuntaan. Ei nimittäin ole oletettavaa, että kumppanit tuntevat liiketoimintasi perimmäiset syyt jonkin hankinnan tekemiselle. Hankinnoilla kun on suora yhteys bisnekseen.

Yhteistyön tulee käynnistyä jo toiminnan suunnittelusta. Sehän on käytännössä ensimmäinen hetki, kun hankintatarpeita alkaa nousta esiin. Prosessi voi kulkea karkeasti ottaen seuraavasti:

1. Strategiatyö ja toiminnan suunnittelu liiketoiminnoissa
2. Karkean tason hankintasuunnitelmat, priorisointi ja mahdolliset hankintastrategiat
3. Organisointi ja vastuuttaminen (hankinta-, kategoriatiimit tai vastaavat)
4. Hankintasuunnitelmien ja -strategioiden tarkentaminen
5. Hankintojen tavoitteellinen läpivienti ja johtaminen

Edellä mainittu ei siis ole “Hankinta”-nimisen tukiyksikön yksintyöskentelynä tapahtuvaa räpiköintiä vaan koko yrityksen läpileikkaavaa suunnitelmallista tekemistä. Vieläpä niin, että kyseessä on jatkuva prosessi.

Jotkut puhuvat kategoriatyöskentelystä ja kategoriastrategioista, toisaalla termit voivat olla jotain muuta. Yhtä kaikki, jokaisessa tausta ja tavoite on sama: Johdettu tavoitteellinen yhteistyö läpi organisaation.

Joku voi todeta että “Ei noilla kuuhun mennä!” Väitän, että kuuhun mentiin nimen omaan tavoitteellisella ja määrätietoisella johtamisella. Suosittelen siis kaikille kuun tavoittelemista taivaalta!

Tutustu SC Sourcing Suiteen